گفت‌وگوهایی اینچنین در صنایع ایران بسیار متداول و آشناست. نمونه‌ بالا اگرچه مربوط به ساخت قطعات پلیمری است، اما در صنایع دیگر هم همین پاسخ شنیده می‌شود. اما مشکل این پاسخ کجاست؟

مشکل اینجاست که مدیر یک شرکت قطعه‌ساز، نوآوری را به‌صورت ضمنی به طراحی و تولید قطعه‌ پلیمری جدید یا بهبودیافته محدود می‌داند! یا مدیر ارشد یک شرکت تولید لبنیات، نوآوری را فقط در قامت عرضه‌ یک محصول لبنی جدید به بازار تصور می‌کند. اگر کارِ شرکتی تولید نرم‌افزارهای اتوماسیون اداری است، معمولا نوآوری را فقط از جنس نرم‌افزاری و محدود به تیم توسعه محصول خود می‌داند. اگر شرکتی تولیدکننده رنگ صنعتی است، نوآوری را ‌محدود به جمع کوچکی از شیمی‌دان‌ها یا مهندسان شیمی مشغول در آزمایشگاه یا نهایتا خط تولید خود می‌داند. به بیان دیگر، بسیاری از شرکت‌های ایرانی، نوآوری را تنها به نوآوری در حوزه‌ تخصص اصلی خود محدود و محصور می‌دانند؛ گویی نوآوری محدود به یک حوزه ویژه است و به همین دلیل آن را در بیرون از حوزه تخصصی خود جست‌وجو نمی‌کنند.

این اشتباه فراگیر یکی از دلایل محدود و ناکام ماندن فعالیت‌های نوآورانه در برخی شرکت‌های ایرانی است. اگر بپذیریم که نوآوری همان تغییرات ارزش‌آفرین برای شرکت‌هاست، نباید آن را به هیچ کدام از ورودی‌ها، فرآیندها، خروجی‌ها، تخصص‌ها و واحدهای سازمان محدود دانست. نوآوری می‌تواند شکل‌های گوناگونی به خود بگیرد و در هر شکل، طیف تخصصی متفاوتی را بطلبد. نوآوری می‌تواند بهبودی کوچک در یکی از فرآیندهای کاری شرکت با هدف کاهش هزینه‌ها یا افزایش رضایتمندی مشتریان باشد. نوآوری می‌تواند اصلاح دستورالعمل انگیزشی کارکنان با هدف ایجاد فرهنگ مشارکت و افزایش ارائه پیشنهاد‌های بهبود از سوی آنها باشد. نوآوری می‌تواند شیوه‌ای جدید در پردازش داده‌های مربوط به مشتریان با هدف تشخیص زودهنگام نقاط بهبود خدمات باشد.

هر کدام از این نوآوری‌ها، تخصص‌ مختلفی می‌طلبند. این تخصص ضرورتا با حوزه‌ تخصص فنی شرکت همخوانی ندارد. برای نمونه، اگر جریان نقدینگی شرکتی که قطعات پلیمری تولید می‌کند به علت عدم وصول مطالبات معوقه از مشتریان اصلی به مشکل خورده، مدیریت شرکت باید به دنبال راه‌حلی نوآورانه برای رفع این مشکل باشد. شاید این راه حل، تنوع‌بخشی به مشتریان، تغییر مدل درآمدی شرکت، ایجاد نوعی مشارکت راهبردی، تغییر دستورالعمل‌های فروش و... باشد. هیچ‌کدام از این راه‌حل‌ها نیازمند تخصص پلیمر یا مواد نیست. البته شاید یک راه‌حل، تولید قطعات جدید پلیمری برای عرضه به مشتریانی متفاوت یا ورود به بازاری جدید باشد. اما این، یکی از هزاران راه‌حل نوآورانه‌ قابل تصور برای حل این مشکل است. شاید حتی راهبرد صحیح برای این شرکت، تولید محصولی کاملا متفاوت و غیرپلیمری و ورود به بازاری جدید باشد. نباید فراموش کنیم که زمانی نه چندان دور، نرم‌افزار، حسگر،نمایشگر و... در خارج از زمینه‌های تخصصی صنعت خودرو بودند. اما امروز نمی‌توان خودرویی را بدون این فناوری‌ها تصور کرد. بنابراین، حوزه تخصص فنی شرکت‌ها ویژگی سیال دارد. در این شرایط، اگر شرکتی نوآوری را تنها به حوزه تخصص فنی موجودش محدود ببیند، نمی‌تواند بسیاری از فرصت‌های نوآوری را رصد کرده و آنها را در اولویت قرار دهد. چنین شرکتی لاجرم درجا زده و مشکلاتش تشدید خواهد شد.

همچنین باید توجه داشت که در بسیاری موارد، نوآوری موفق در شرکت‌ها نیازمند مشارکت همه ارکان و اجزای سازمان است. برای نمونه، منبع بسیاری از نوآوری‌ها، مشتریان شرکت و پیشنهاد‌ها و شکایات آنهاست. به همین دلیل، بخش‌های فروش و بازاریابی سازمان که ارتباط نزدیک‌تری با مشتریان دارند، باید مشارکتی فعال در فرآیند نوآوری داشته باشند. همراهی بخش تولید یا عملیات با فرآیند نوآوری بسیار کلیدی است تا از همان مراحل ابتدایی فعالیت‌ها، ملاحظات تولیدی و عملیاتی نیز مورد توجه قرار گیرند. همین امر باعث می‌شود که شانس ایده‌های نوآورانه در رسیدن به بازار به مراتب افزایش یابد. مشارکت جدی و اثربخش بخش‌های مالی و تدارکات در برنامه‌ریزی‌های فعالیت‌های نوآورانه الزامی است تا فرضیات تامین مالی نوآوری واقع‌بینانه و عملی از آب درآیند. از سوی دیگر، مشارکت بخش‌ها و حوزه‌های تخصصی مختلف، شانس پذیرش تغییرات نوآورانه را به شدت افزایش می‌دهد. اما لازمه مشارکت فعال واحدهای مختلف سازمانی در فرآیند نوآوری، محدود ندیدن آن به یک حوزه تخصص فنی است.

از سوی دیگر، شرایط بازار و جامعه به‌صورت پیوسته و با شتابی فزاینده در حال تغییر است. شرکت‌های نوآور، نه تنها خود را با این تغییرات سازگار کرده، بلکه بر موج آنها سوار می‌شوند. برای مثال، اگر امروزه شرکتی در حوزه تولید قطعات پلیمری فعالیت می‌کند، ضرورتی ندارد که ۱۰ سال آینده همچنان در همین حوزه تخصصی و بازار مربوطه فعال باشد. شاید لازم باشد که فعالیت‌های این شرکت در بازاری کاملا متفاوت و در حوزه خدمات گسترش یابد. بسیاری از شرکت‌های شناخته‌شده و پیشرو، بارها حوزه‌ تخصصی فعالیت خود را تغییر داده‌اند تا بتوانند به رشد و توسعه خود با توجه به تحولات فناوری یا تغییر نیاز مشتریان ادامه دهند. محدود کردن ضمنی نوآوری به یک حوزه تخصصی خاص، امکان رصد و بهره‌گیری از فرصت‌های نوآوری در دیگر حوزه‌های تخصصی را از شرکت می‌گیرد. پیامدهای چنین محدودیتی می‌تواند برای شرکت‌ها کشنده باشد.

بنابراین در همان مثال شرکت پلیمری، نوآوری بدون مشارکت همکاران بخش‌های مالی، تدارکات یا بازاریابی و بدون در نظر گرفتن گزینه‌های غیر محصولی و به ویژه بدون بررسی گزینه‌های غیر‌پلیمری، بسیار محدود خواهد بود و شانس زیادی برای موفقیت نخواهد داشت. نوآوری بسیار فراتر از نوآوری در یک حوزه تخصصی خاص است. جداسازی نوآوری تخصصی از غیر تخصصی و محدود ماندن در چارچوب یک تخصص فنی خاص، از ظرفیت نوآوری بسیاری از شرکت‌های ایرانی کاسته است.