ارسال پاسخ

 

 

دوشنبه ۱۱ شهریور ۱۳۹۸ ۰۸:۵۱ تعداد نظرات: 0 تعداد بازدید: 320 Telegram

inpia.ir

تحول دیجیتال درکسب‌وکار لزوما به متخصص دیجیتال نیاز ندارد

تحول دیجیتال از تغییراتی است که امروزه به‌عنوان یکی از نیازهای اصلی عملکردی شرکت‌ها شناخته می‌شود. انتخاب فرد مناسب برای مدیریت تحول، اهمیت بالایی دارد.
تحول دیجیتال درکسب‌وکار لزوما به متخصص دیجیتال نیاز ندارد

فرض کنید به‌عنوان یک مدیر، وظیفه‌ی برنامه‌ریزی تحول دیجیتال را بر عهده دارید. برای انتخاب رهبر و مدیر تحول مذکور، انتخاب‌های زیر در برابر شما قرار دارد:

 

  • یکی از کارمندان داخلی که تجربه‌ی عملکردی مناسب داشته، اما آشنایی چندانی با مفاهیم دیجیتال ندارد.
  • کارمند حرفه‌ای حوزه‌ی دیجیتال که سابقه‌ای در توسعه‌ی مفاهیم مذکور در شرکت‌های بزرگ داشته است.
  • مشاور سابق یک مؤسسه‌ی حرفه‌ای که سابقه‌ی مشاوه در حوزه‌ی دیجیتال دارد.

 

اکثر مدیرانی که در دوران کنونی کسب‌وکار و خصوصا در حوزه‌ی تحول دیجیتال فعالیت دارند، گزینه‌ی دوم را به‌عنوان مدیر توسعه‌ی تحول انتخاب می‌کنند. آن‌ها فردی فوق‌العاده آشنا و علاقه‌مند به مباحث دیجیتال را بهتر از مدیران با سابقه‌ و تخصص‌های دیگر می‌دانند. به‌هرحال چنین رویکردی در اکثر کسب‌وکارها اجرا می‌شود، اما آیا انتخاب صحیحی است؟

 

برای درک عینی مبحث بالا، می‌توان یکی از بزرگ‌ترین تولیدکننده‌های جهانی لوازم خانگی را بررسی کرد که برای تحول دیجیتال از نیروی انسانی نوع دوم استفاده کرده بود. تیم رهبری شرکت مذکور، مدیر تحول دیجیتال را از شرکتی شبیه به آمازون در اروپا استخدام کرد. مدیر جدید نه‌تنها سابقه‌ی فعالیت بالا در یکی از فعالان حرفه‌ای تجارت الکترونیک را داشت، بلکه در گسترش حوزه‌های متنوع کسب‌وکار آن شرکت هم فعالیت کرده بود. توسعه‌ی حوزه‌های فعالیت در آن سرویس نیز به بررسی‌های متعدد سفر مشتری و بازنگری در مدل کسب‌وکار نیاز داشت. درنهایت این مدیر به‌عنوان گزینه‌ی مناسب انتخاب شد، چون از ظرفیت هماهنگی و مدیریت تحول دیجیتال برخوردار بود.

 

مدیر تحول دیجیتال در مثال کنونی، چندین ماه به بررسی شرکت و مذاکره با مدیران ارشد متعدد آن پرداخت. او با مدیرانی مذاکره می‌کرد که همگی مهندس‌های باتجربه و با استعداد بودند. از طرفی همین مهندس‌های با تجربه در برخورد اول با مفاهیم تحول دیجیتال، از خود ترس نشان می‌دادند. درنتیجه مدیر تحول دیجیتال تصمیم گرفت تا بخش جدیدی را در داخل شرکت به این فرایند اختصاص دهد. بخش جدید از ساختار مدیریت اصلی دور بود و بهترین استعدادهای دیجیتال را برای فعالیت‌های اجرایی مبتنی بر استراتژی تحول، استخدام می‌کرد. به‌هرحال چنین رویکردی تاحدودی مدیران نگران داخلی را از فرایند تحول دور می‌ساخت.

 

ایده هایی برای کسب و کار آنلاین

 

تیم تحول دیجیتال که به‌صورت مجزا از مدیریت اصلی شرکت فعالیت می‌کرد، در ابتدای روند خود رویکرد مثبت و موثری داشت. آن‌ها سفر مشتری انواع دسته‌بندی‌های مشتریان را بازبینی کردند، ابزارهای کانال دیجیتال جدید توسعه دادند و موفق به ثبت چند فروش اولیه از طریق کانال‌های آنلاین هم شدند؛ البته هنوز فروش آن‌ها به مقدار قابل‌قبول نرسیده بود و گروه، دلیل آن را پایین بودن بودجه‌ی بازاریابی دیجیتال می‌دانست. مدیرعامل شرکت به‌منظور کمک به تیم تحول دیجیتال، تخصیص بودجه‌ی بازاریابی سنتی به بازاریابی دیجیتال را تأیید کرد. درنهایت این رویکرد هم تأثیری در افزایش فروش آنلاین نداشت.

 

در همان دورانی که شرکت برای توسعه‌ی تحول دیجیتال خود تلاش می‌کرد، سایر بخش‌ها دچار چالش می‌شدند. شرکای تجاری از متغایر بودن قیمت‌ها در فروش آنلاین و بازدیدهای حضوری بازاریاب‌ها گله داشتند. دراین‌میان نماینده‌های فروش بیش از همه تحت فشار بودند و مشتری‌ها دیگر اعتمادی به آن‌ها نشان نمی‌دادند. درنتیجه فروش از طریق کانال‌های سنتی دچار چالش شد؛ کانال‌هایی که هنوز ۹۹ درصد از فروش شرکت را تأمین می‌کردند. همه‌ی روندها باعث شد تا مدیران در بخش‌های گوناگون شرکت درباره‌ی تحول دیجیتال گله‌مند شوند. به‌هرحال برنامه‌های نابغه‌ی دیجیتال به نتیجه نرسید و فروش آنلاین در مدت هشت ماه از صفر به صفر رسید و برنامه به‌صورت کامل لغو شد.

 

با مطالعه‌ی داستان بالا این سؤال برای ما مطرح می‌شود که چرا استراتژی تحول کسب‌وکار در شرکتی با سابقه و برنامه‌ی منظم شکست خورد؟ آیا مشکل همیشگی مدیران سنتی و مقاوم در برابر تغییر باعث این رخداد شد؟ آیا مدیران با تحول همسو نبودند و تنها به حفظ مدل کسب‌وکار سنتی خود می‌اندیشیدند؟ آیا منابع و پشتیبانی کافی نبود؟ شاید این نتیجه‌گیری صحیح باشد و شاید هم اشکال اصلی در انتخاب مدیر تخول رخ داده است.

 

شرکتی که پیش‌تر معرفی کردیم، چند ماه بعد مجددا برای تحول دیجیتال تلاش کرد. در تلاش دوم، یکی از مدیران داخلی برای هدایت تحول انتخاب شد که در نگاه اول کاملا به موضوع دیجیتال نامربوط به نظر می‌رسید. او مدیر سابق بخش فروش بود و همیشه به‌عنوان فردی مقاوم در برابر فرایندهای دیجیتال محسوب می‌شد. به‌هرحال او رهبری با کمترین سابقه و تجربه در امور دیجیتال بود، اما تمایل دائمی و شدیدی به یادگیری داشت.

 

مدیر دوم در ابتدا در برابر پیشنهاد هدایت تحول دیجیتال مقاومت کرد. البته او پس از پذیرش موضوع همه‌ی تیم قبلی را حفظ کرد و با تلاشی جدی به درک نیازهای مشتریان و خود شرکت در مسیر تحول مشغول شد. درک نیازها از طریق جلسه‌هایی با مدیران ارشد، مطالعه‌ی استراتژی‌های قیمت‌گذاری و بررسی کانال‌های توزیع همراه شد.

 

دیجیتال

 

پس از مطالعه‌ی اولیه روی رویکردهای موجود و تلاش برای درک و بهینه‌سازی آن‌ها، نوبت به بازطراحی استراتژی دیجیتال رسید. اولین قدم، ایجاد تعادل بین کانال‌های فروش سنتی و آنلاین بود. سپس نوبت به تعلیم و تربیت نیروی فروش رسید که در مراحل بعدی به آموزش مدیران داخلی منجر شد. موارد آموزشی بر این نکته متمرکز بودند که مفاهیم دیجیتال چه کمکی به دستیابی به اهداف خواهند کرد. به‌علاوه مدل‌های متعدد قیمت‌گذاری و عملیات به افراد آموخته و مزیت‌های تحول دیجیتال در طولانی‌مدت، شرح داده شدند.

 

پس از آموزش و توجیه نیروهای داخلی، نوبت به جلسه‌های عمیق‌تر با مشتریان رسید. مدیر تحول دیجیتال باید با جلسه‌های متعدد، به روش‌هایی مشترک برای سود بردن هر دو طرف از تحول دیجیتال می‌رسید. به‌عنوان مثال مشتریان (که عموما خرده‌فروش‌های لوازم خانگی بودند) باید در چیدمان وب‌سایت‌های خود به فروش بیشتر محصولات شرکت اصلی کمک می‌کردند. روند مذکور با هر مشتری سازمانی به‌صورت مجزا انجام شده و مدل‌ها به‌صورت مداوم بهینه‌سازی می‌شد.

 

تلاش دوم شرکت در تحول دیجیتال با موفقیت همراه بود. آن‌ها به‌سرعت به پیش‌گام بازار تبدیل شدند و همکاری با شرکای B2B با موفقیت پیش می‌رفت. به‌علاوه بررسی حوزه‌های جدید همچون فروش B2C هم به‌خوبی پیگیری می‌شد که با ارائه‌ی ارزشی بیش از شرکای تجاری برای مصرف‌کننده‌ی نهایی، همراه بود.

 

با نگاهی کلی به داستان بالا می‌توان تاحدودی دلیل موفقیت استراتژی دوم را حدس زد. فراموش نکنید که استراتژی اول در ظاهر توسط فردی با تخصص و علاقه‌ی فراوان به مباحث دیجیتال مدیریت شده بود و در تلاش دوم، مدیری با تمایل بسیار پایین به تحول، فعالیت می‌کرد. به‌هرحال این داستان تأیید می‌کند که تحول دیجیتال لزوما به‌معنای ساختارشکنی در وضعیت موجود یک شرکت نخواهد بود. درواقع ابزارهای دیجیتال با این هدف توسعه می‌یابند که راه بهتری برای خدمت رساندن به مشتری‌ها ارائه کنند.

 

تحول دیجیتال برخی اوقات نیاز به ساختاردهی مجدد سازمان دارد. درواقع برخلاف بسیاری از تصورات عمومی، چنین تحولی ارتباط پایینی به ابزارهای دیجیتال یا چگونگی پیاده‌سازی آن‌ها دارد. مسئله‌ی اصلی در تحول مذکور، تغییر ساختارهای سازمانی است که آن هم مجددا باید با هدف ارائه‌ی سرویس بهتر به مشتریان انجام شود.

 

استراتژی

 

متخصصان دیجیتال قطعا برای راه‌اندازی کسب‌وکاری مبتنی بر فناوری‌های دیجیتال انتخاب‌‌های عالی هستند. چنان رویکردی قطعا با موانعی از جنس کسب‌وکارهای سنتی و تثبیت‌شده همراه نیست. منتهی وقتی چنین افرادی در ساختار یک کسب‌وکار تثبیت‌شده وارد می‌شوند، اغلب شکست می‌خورند چون با ساختار آن آشنا نیستند. شکست آن‌ها عموما بسیار سریع و در زمانی شروع می‌شود که از برنامه‌های خود برای تحول دیجیتال شرکت صحبت می‌کنند. آن‌ها عموما تحول را به‌صورت تغییراتی بنیادی در ساختار شرکت نشان می‌دهند.

 

وقتی متخصص و نابغه‌ی دیجیتال به‌عنوان مدیر تحول انتخاب شود، عموما از چشم‌اندازهای خود با جدیت و اهداف بزگ صحبت می‌کند. آن‌ها توجه زیادی به شیوه‌‌ی عملکرد کنونی شرکت ندارند و حتی نیازهای اصلی رهبران و مشتریان را درک نمی‌کنند. پس از این عدم درک اولیه، وارد مرحله‌ای می‌شویم که مدیر مذکور بخش‌های دیگر را به سرعتِ پایین و ممانعت از پیشرفت دیجیتال متهم می‌کند. همین رویکرد منجر به ارائه‌ی پیشنهاد و اجرای استراتژی جدا کردن تیم دیجیتال می‌شود. درواقع مدیر مذکور تصور می‌کند که با جدا کردن کامل بخش تحول، آزادی لازم را برای پیاده‌سازی چشم‌انداز به آن‌ها می‌دهد. درنهایت این بخش به‌قدری از گروه اصلی جدا می‌شود که مسیرهای موفقیت خود را گم می‌کند.

 

مطالعه‌های دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد نشان می‌دهد که روند بالا عموما برای همه‌ی شرکت‌هایی رخ می‌دهد که نابغه‌های فناوری دیجیتال را به‌عنوان مدیر تحول انتخاب می‌کنند. درمقابل مدیران داخلی که با تخصص پایین در امور دیجیتال به‌عنوان مدیر تحول انتخاب می‌شوند، آمار موفقیت ۸۰ درصدی دارند (آمار مذکور با مطالعه‌ی ۵۰ شرکت توسط HBR به‌دست آمد). همان‌طور که گفته شد تحول دیجیتال بیشتر تغییری مدیریتی و سازمانی محسوب می‌شود.

 

مدیران داخلی با رویکردی متمایل به یادگیری، نسبت به دیگران مزیت‌هایی دارند. آن‌ها ساختار کنونی کسب‌وکار را درک می‌کنند. به‌علاوه مدیر داخلی ارتباط‌های بیشتری در سطح شرکت دارد و روش‌های اجرای کارها را بهتر می‌شناسد. در کنار همه‌ی موارد فوق، آن‌ها از موارد عدم دانش خود هم اطلاع دارند و همان تمایل به یادگیری برای پیشرفت‌شان کارساز خواهد بود. مدیران داخلی باسابقه در موارد نیاز کمک درخواست می‌کنند. آن‌ها افراد متخصص در حوزه‌ی دیجیتال را به تیم خود اضافه کرده و با درک مسیر و نیازهای کسب‌وکار، آن‌ها را هدایت می‌کنند.

 

به‌عنوان مثال پایانی مقاله، یک کسب‌وکار خرده‌فروشی سنتی را در نظر بگیرید که تصمیم به تأسیس کانال تجارت الکترونیک جدید داشت. آن‌ها ابتدا یک نابغه‌ی دیجیتال را از یکی از شرکت‌های تجارت آنلاین استخدام کردند. مانند مثال قبل، این مدیر هم پس از مدتی فعالیت با چالش روبه‌رو شد و درنهایت مدیران داخلی را مانع پیشرفت دیجیتال دانست. درنتیجه رویکرد دیجیتالی شدن کسب‌وکار مذکور، پس از دو سال به شکست انجامید.

 

digital marketing

 

برای انتخاب مدیری با مأموریت تحول دیجیتال، تصور کنید که قصد فعالیت در کشوری جدید دارید. قطعا چنین فعالیتی با چالش‌های متعدد روبه‌رو خواهد بود. سازمان‌های باسابقه در این مواقع از مدیرانی استفاده می‌کنند که سابقه‌ی عبور از چالش‌های متعدد داشته‌اند. در مثال دوم هم فردی با همین خصوصیات انتخاب شد. او از مدیران با سابقه بود که موفقیت‌های زیادی در عبور از چالش‌های کسب‌وکاری داشت.

 

مدیر جدید به‌خاطر عدم آشنایی با مفاهیم دیجیتال ابتدا هدایت تحول را نپذیرفت. البته او هم پس از کمی اصرار راضی به قبول پیشنهاد گرفت و در اولین قدم، بهترین تصمیم را اتخاذ کرد: ساختن تیم عالی. او هم متخصصان قبلی دیجیتال را در تیم نگه داشت و تنها به‌دنبال روش‌های بهینه برای افزایش همکاری و بازدهی آن‌ها بود. قدم بعدی درک روش‌هایی برای بهبود عملکرد سازمان به کمک فناوری‌های دیجیتال بود. برای این منظور دیدار با مدیران محصول در سطوح گوناگون انجام شد. او با سرعت مناسبی به موفقیت رسید و برنامه‌های دیجیتالی شرکت از یک شکست تمام‌عیار به رویکردی منظم و پیشرو تبدیل شد که سرعت رشد مناسبی هم داشت.

 

مدیران موفق در تحول دیجیتال نیز همیشه با چالش‌های عملکردی روبه‌رو هستند. به‌عنوان مثال در نمونه‌ی دوم بالا مدیران اصلی اعتقاد داشتند برخی محصولات به‌عنوان هویت سازمان حتما باید در خرده‌فروشی آنلاین شرکت اضافه شوند. مدیر تحول دیجیتال با مطالعه‌ی SKU محصولات مورد نظر به این نتیجه رسید که در آن بخش‌ها با کاهش درآمد روبه‌رو شده است. او با رویکردی خلاف مدیر قبلی، جلسه‌ی نزدیکی با مدیران محصول داشت و از آن‌ها برای پیدا کردن راهکار کاهش خسارت‌ها کمک خواست. درنهایت راهکارهایی خلاقانه با همکاری مدیران مذکور کشف شد.

 

مشتریان کسب‌وکار بالا عموما از جنس شرکتی بودند و پس از تحول دیجیتال با چالش‌هایی روبه‌رو می‌شدند. مدیر دیجیتال در جلسه‌هایی حضوری به مشکلات آن‌ها گوش داد و با اذعان به وجود چالش، با خود آن‌ها برای پیدا کردن راهکار همکاری کرد. چنین رویکردی مشتریان سازمانی را از دشمن و منتقد به دوست و همکار تبدیل کرد. درنهایت این مدیر هم رویکرد موفقیت‌آمیزی در تحول دیجیتال داشت و دلیل موفقیت او نیز بیشتر در آشنایی با ساختارهای کسب‌وکار دیده می‌‌شود./ زومیت


نظرات

دیدگاه های ارسالي، پس از تایید در وب سایت منتشر مي شود.
پیام هایی که حاوی تهمت یا افترا باشد منتشر نمي شود.
پیام هایی که به غیر از زبان فارسی یا غیر مرتبط با خبر باشد منتشر نمي شود.

 

 

 

 

💢 #قیمت_مواد_اولیه_پلیمری در بازار آزاد
🗓 ۱۷ تير ۱۳۹۹
جدول روز/هفتگی
عنوانقیمتاختلافدرصد اختلاف
0035 171,000 ریال -2500 1.44% نمودار و آرشیو
EX5 Jam - نمودار و آرشیو
EX5 Bakhtar 153,000 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
EX5 Marun 152,500 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
F7000 Mehr 155,500 ریال 2000 1.29% نمودار و آرشیو
F7000 Ilam 154,500 ریال 1500 0.97% نمودار و آرشیو
5110 154,000 ریال 500 0.32% نمودار و آرشیو
Bl3 Jam - نمودار و آرشیو
Bl3 Marun 155,500 ریال 2500 1.61% نمودار و آرشیو
Bl3 Bakhtar 155,500 ریال 2500 1.61% نمودار و آرشیو
0075 193,000 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
020 161,000 ریال 500 0.31% نمودار و آرشیو
Lf190 160,000 ریال -1000 0.62% نمودار و آرشیو
22B02 - نمودار و آرشیو
52518 165,000 ریال 3000 1.82% نمودار و آرشیو
Hi500 172,000 ریال نمودار و آرشیو
2420h - نمودار و آرشیو
2420K 159,000 ریال نمودار و آرشیو
2102 159,500 ریال 500 0.31% نمودار و آرشیو
1102XK - نمودار و آرشیو
Lld 209 Amir 153,000 ریال -1000 0.65% نمودار و آرشیو
Lld 209 Arak 151,000 ریال -2000 1.31% نمودار و آرشیو
EX3 Amir 161,000 ریال 3000 1.86% نمودار و آرشیو
CRP100 Maroun - نمودار و آرشیو
CRP100 jam 162,000 ریال 3000 1.85% نمودار و آرشیو
CRP 100 black Shazand - نمودار و آرشیو
Z30G - نمودار و آرشیو
V30G - نمودار و آرشیو
Z30s Mar 205,000 ریال 10000 4.88% نمودار و آرشیو
C30s 202,000 ریال 7000 3.47% نمودار و آرشیو
C30G - نمودار و آرشیو
Z30s Ar 204,500 ریال 9500 4.65% نمودار و آرشیو
X30G - نمودار و آرشیو
V30s - نمودار و آرشیو
3840 Tabriz 170,000 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
3840 Arak 169,000 ریال 1000 0.59% نمودار و آرشیو
7240 168,000 ریال 500 0.3% نمودار و آرشیو
1540 150,500 ریال -3500 2.27% نمودار و آرشیو
1551 - نمودار و آرشیو
781 pet - نمودار و آرشیو
785 pet - نمودار و آرشیو
821 pet - نمودار و آرشیو
825 pet - نمودار و آرشیو
525 - نمودار و آرشیو
552R Jam 205,000 ریال 10000 4.88% نمودار و آرشیو
552R shazand 205,000 ریال 10000 4.88% نمودار و آرشیو
552R Maroun 205,000 ریال 10000 4.88% نمودار و آرشیو
510L Jam 201,000 ریال 6000 2.99% نمودار و آرشیو
510L Navid - نمودار و آرشیو
550J Jam - نمودار و آرشیو
548R 207,000 ریال 5000 2.42% نمودار و آرشیو
RP340 197,000 ریال 5000 2.54% نمودار و آرشیو
RP340 Arak - نمودار و آرشیو
440G - نمودار و آرشیو
440L 195,000 ریال 3000 1.54% نمودار و آرشیو
MR230 204,000 ریال -13000 5.99% نمودار و آرشیو
ZR230 204,000 ریال -13000 5.99% نمودار و آرشیو
ZR 340 197,000 ریال نمودار و آرشیو
332C - نمودار و آرشیو
332L - نمودار و آرشیو
510L Arak - نمودار و آرشیو
PVC S65 Ghadir 216,000 ریال -1000 0.46% نمودار و آرشیو
PVC S65 Arvand 216,000 ریال -1000 0.46% نمودار و آرشیو
PVC S65 Bandar 216,000 ریال -1000 0.46% نمودار و آرشیو
PVC S65 Abadan - نمودار و آرشیو
PVC S65 Ghadir kaf - نمودار و آرشیو
PVC S65 Arvand kaf - نمودار و آرشیو
PVC S65 Bandar kaf - نمودار و آرشیو
PVC S65 Abadan kaf - نمودار و آرشیو
Absn50 - نمودار و آرشیو
ABS150 274,000 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
ABS 10415 - نمودار و آرشیو
ABS 10720 - نمودار و آرشیو
ABS 10733 - نمودار و آرشیو
Lale 1922 - نمودار و آرشیو
1922 Arya - نمودار و آرشیو
BL4 jam - نمودار و آرشیو
R40 Arak 220,000 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
060 - نمودار و آرشیو
DOP Oil - نمودار و آرشیو
S 5000 160,000 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
62N07 164,000 ریال 2000 1.22% نمودار و آرشیو
2100 - نمودار و آرشیو
2420E02 159,000 ریال 1000 0.63% نمودار و آرشیو
22B01 - نمودار و آرشیو
RP 345 - نمودار و آرشیو
R40 marun - نمودار و آرشیو
10417 - نمودار و آرشیو
N32 - نمودار و آرشیو



➕ تبلیغات در سایت inpia.ir
دریافت تعرفه و سفارش:
44787131 - 021

➖➖