ارسال پاسخ

چهارشنبه ۲۹ مرداد ۱۳۹۳ ۰۷:۵۹ تعداد نظرات: 0 تعداد بازدید: 1481 Telegram

inpia.ir

پارادایم جدید در تدوین استراتژی (2)

شرکت فوجی در ابتدای تولد خود شروعی سخت و پرچالشی را تجربه میکرد و نسبت به رقبای خود در تولید فیلم سینمایی در ژاپن در دهه 1930 بسیار ضعیف عمل میکرد ...
پارادایم جدید در تدوین استراتژی (2)

آنچه را که باید استراتژیستها بدانند
"مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا"

پرویز نصرتی کردکندی *

 

 در قسمت اول به ناکارآمدی تدوین استراتژی سنتی و مولود تخیلی آن یعنی  مزیت رقابتی پایدار پرداختیم و اشاره کردیم که با توجه به سرعت سرسام آور تغییرات وعصرمنسوخیت سریع، مولود چنین تدوینی، موجود مرده ای خواهد  بود. متاسفانه برخی مواقع علی رغم واقف بودن مدیران به  بی نتیجه بودن  روشهای سنتی،  با انجام لجوجانه آن به پایان عمر سازمان نزدیک می شوند و هزینه برای خودکشی میدهند.

پارادایم جدیدی در اتخاذ راهبردهای سازمانی  متولد شده است و با توجه قرار دادن سه موضوع  محوری شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به عنوان هسته اصلی  کارکردهای سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، هم  تاکید بر شناسایی فرصتها دارد و هم در مسیر ادغام و ترکیب با یگدیگر جهت خلق ارزش بطور پیوسته قرار گرفته اند. هر چه این سه محور با هارمونی بیشتری حرکت کنند و همپوشانی بیشتری با هم پیدا میکنند موفقیت بزرگتری را  به ارمفان می آورند  در چنین رویکردی تشخیص فرصت تبدیل به یک مهارت کلیدی و  تاثیر گذار در سازمان  شده است و میتواند به روش سیستماتیک تقویت و توسعه یابد و نوآوری در  مدل کسب و کار نیز اهمیتی به مراتب بیشتر از تحقیق و توسعه و بهبود محصول تولیدی پیدا کرده است

مثال واقعی

برای درک بهتر موضوع شاید برخی مثالهای عینی از واقعیت های کسب و کار در تاریخ سازمانها  بتواند کمک مفیدی  كند.

 شرکت فوجی در ابتدای تولد خود  شروعی سخت و  پرچالشی  را تجربه میکرد  و  نسبت به رقبای خود در تولید فیلم سینمایی در ژاپن در دهه 1930 بسیار ضعیف عمل میکرد، چون عملکرد گذشته ضعیفی داشت. طی سالها، این شرکت  با طرح یک چشم انداز بسیار تحریک برانگیز با عنوان  "کداک را میکشیم "، سلام و  علیکهای روزانه کارکنان را به عبارت کداک را  میکشیم تبدیل کرد وکارکنان وقتی به هم میرسیدند آنرا  به یک دیگر به جای سلام و علیک و روز به خیر میگفتند در آن زمان کداک همه چیز بود اما فوجی  رسیدن به نزدیکیهای آن را آرزو میکرد،  ولی گذشت زمان  این امکان را به فوجی داد تا با افزایش سطح کیفیت محصولات خود تبدیل به یک شرکت مهم جهانی شود و شروع به پیشی گرفتن از غول هایی مانند کداک در فیلم شود.

 بازار روشهای آماتور و حرفه ای عکاسی مبتنی بر مواد شیمیایی طی قریب به هفتاد سال  تغییر چندانی نکرد و پیام چنین ثباتی  یعنی رقابت بیشتر در بخش های دیگر زنجیره ارزش مانند  بازاریابی ، فروش و  توزیع محصولات بود، فوجی به سختی تلاش می کرد وارد بازارهایی شود که کداک آنها را کاملا سالها در اختیار خود گرفته بود .در همین زمانها هم  نوآوری های موردی هرچند به صورت پراکنده  وجود داشت ، از جمله فیلم رولی،  35 میلیمتری، کارتریج هایی که راحت بارگذاری می شدند و دوربین های یکبار مصرف، اما موقعیت اصلی فیلم در محور کلیت رقابت صنعت فیلمبرداری، دهه ها بود که تغییر محسوسی  نکرده بود.

دراواخر دهه 1970، رویدادی شاکله ی صنعت تصویربرداری را دچار تحول عمیق کرد

 نقره، به عنوان جزء کلیدی پردازش فیلم، آنقدر گران شد  که بسیار بیشتر از پیش بینی های اقتصادی به وقوع پیوست ،  اما این موضوع دوام  زیاد ی  نداشت، چون در مارس 1980، قیمت نقره با سرعت زیادی سقوط کرد، و باعث شد میانگین شاخص صنعتی داو جونز یکی از شدیدترین افت های خود را تجربه کند. با فروکش کردن بحران، اکثر شرکت های تصویربرداری منجمله کداک، به کسب و کار معمول خود بازگشتند و از فشار قیمت نقره رهایی یافتند.

 

ظهور فرصت و بلعیدن آن

اما مینورو اونیشی که مدیرعامل فوجی در 1980 بود، همچنان نگران چنین تجربه ای بود. او احساس می کرد یک تحول بنیادین در شرف وقوع در صنعت تصویربرداری است. معرفی اولین دوربین دیجیتال سونی به نام ماویکا در 1984، واقعیت جدیدی را وارد فیلمبرداری کرد که تصویربرداری بدون فیلم یا نگاتیو بود. او بعدها گفت: وقتی فهمیدم   تکنولوژی بدون فیلم ممکن بوده و یک خیال نیست.

برای عملی کردن ایده فوق درنگ نکردم. وی سرمایه گذاری زیادی روی تخصص گرایی در فناوریهای دیجیتال انجام داد تا آماده دور بعدی رقابت در صنعت تصویربرداری شود. اراده او برای ایجاد چنین تغییری توسط یک نویسنده در بیزینس ویک به عنوان «قاطعانه و شجاعانه » توصیف شد ، کسی که مشخص کرد میزان سرمایه گذاری فوجی در سال  1999 روی تحقیق و فناوری مربوط به محصولات دیجیتال به راحتی به 2 میلیارد دلار رسیده است . در آن  زمان این گونه ریسک کردن حتی در  بین کارکنان شرکت فوجی نیز ترسناک  قلمداد میشد.

این نگرش سراسر ریسک از سوی  مشاور ارشد فوجی ، هیروزو در  بیزینس ویک چنین انعکاس می یابد : ما قصد نداریم تسلیم شویم و نمی خواهیم در این مبارزه شکست بخوریم. در 2003، فوجی حدود پنج هزار لابراتوار دیجیتال در فروشگاههای زنجیره ای سراسر ایالات متحده  آمریکا تاسیس کرد. در حالی که در همان  زمان، کداک کمتر از صد  فروشگاه داشت. رویای کشتن کداک در حال تحقق بود.

اونیشی مصمم بود نه تنها شرکتش را مرتبط با فناوریهای دیجیتال تصویربرداری نگه دارد، بلکه دسترسی به فرصت هایی بیرون از حوزه صنعت تصویربرداری نیز چشم داشت  او باعث شد شرکت فروش برای محصولات جدید مانند نوارهای مغناطیسی و سیستم های الکترونیک دوگانه ایجاد کند. همین باعث شد فوجی  تبدیل به اولین شرکت غیرآمریکایی تولیدکننده نوار ویدیویی شود. تلاشهای بعدی گوناگون سازی محصول  ، شرکت  را وارد حوزه بیوتکنولوژی و اتوماسیون اداری کرد. شرکت وارد تولید فلاپی دیسک شد.

اونیشی یک مخترع در فرایندهای تجاری در فوجی نیز بود. در فرهنگ کاری ژاپن که از مدت ها قبل به کار تیمی معروف شده  است، اونیشی توانست سیستم اداری قوی را راه اندازی کند که حتی فراتر از معیارهای مشخص شده عمل می کردند و باعث شد فوجی در مقایسه با چهل شرکت ژاپنی دیگر در مورد افزایش بهره وری کارکنان، از آنها پیشی بگیرد. هر چند هزینه های سربار فوجی 9 درصد بود (و میانگین بقیه شرکت ها 16.7 درصد)، اما اونیشی مصمم بود این رقم را به زیر 7 درصد برساند، آنهم با درخواست ازهمکاران خود و  با حذف 50 درصد اتلافها  و مستندسازی فراگیر که بربخش مهمی از مشکلات فائق شود

تغییر ساختار فراموش نشود

تغییر ساختاری عمیق  و اساسی  شرکت، بعد از جایگزینی کوموری به جای اونیشی ادامه یافت، آنهم با تغییرات در برخی موارد بسیار دشوار همچون کاهش شغل های بی اثر و یا کم اثر در قرایندهای مختلف و تعطیل تولیدات کم بازده و به شدت به دنبال برداشتن سرمایه گذاری ها از صنعت تصویربرداری بودند و بیش از 2.5 میلیارد دلار هزینه های خود را کاهش دادند تا آن را روی فعالیت های تجاری جدید سرمایه گذاری کنند. امروزه، فوجی در صنایع خدمات درمانی و الکترونیک فعالیت های عمده ای دارد و بیش از 45 درصد درامد خود را از اتوماسیون اداری و پرینترهای اداری بدست می آورد. همه اینها در طول دو دهه روی داده است که صنایع داخلی ژاپن در حال از بین رفتن بود و به نظر می رسید این کشور نمی تواند از رکود رهایی یابد. در سال 2011  فوجی  25 میلیارد دلار درآمد و بیش از 75 هزار کارمند داشته است و رتبه 377 را بین 500 شرکت برتر فورچون  را دارا می باشد. اما کداک از صحنه روزگار محو شد.

اگر رهبران فوجی هوشمندی خود را در  عدم بکارگیری سنتی در  تدوین راهبرد بکار نمی بستند و  زیانهای مقطعی را نمی پذیرفتند و کماکان به دنبال مزیتهای نخ نما شده خود می رفتند  و از خروجیهای swot   و ماتریس رقابت دنبال  استراتژی خروج از رکود بودند قطعا سرنوشتی بهتر از کداک نمی یافتند و جایگاه به این مهمی را  از  رقیب صد ساله خود یعنی کداک نمی گرفتند.

مدیریت خوب کافی نیست

داستان فوجی نشان می دهد که صرفا مدیریت خوب، توسعه محصول با کیفیت، و ایجاد برندهای شناخته شده برای باقی ماندن در راس رقابتی کاملا جهانی، کافی نیست.  برای بردن و برنده شدن نیاز به ریسک های زیادی وجوددارد، ممکن است  در شروع این تلاشها در آمدهای کنونی حتی  تضعیف شوند، و مجبور باشید با آینده ای کاملا غیرقطعی و مبهم روبرو شد.

 در مورد فوجی نهایتا، رویکرد سرمایه گذاری روی مزایای جدید و بیرون کشیدن منابع از مزایای در حال افول پاسخ داد  و قدرت بیشتری در مواجهه با تغییرات  ارائه کرد. چنین چیزی شاید  همیشه جواب ندهد و گاهی اوقات مراحل گذار، دشوار و خطرناک باشد. اما شرکت نبایستی در گذشته اش گیر کند.  و مطمئن باشید  چهارچوبهای گذشته در تدوین استراتژی از وزنه های سنگین در داخل بالن پرواز هر شرکت امروزی به شمار میرود.

زمانی که مزایای رقابتی دیگر جواب نمی دهند، راهنمای استراتژی نیز باید تغییر کند. رهبران ایده های زیادی دارند که ممکن است در یک نقطه زمانی همسو با خودش جواب دهند، اما نتوانند همگام با روند تغییر استراتژیک کنونی پیش بروند. هر چند مدیران می دانند که تغییر سریع، مسئله ای معمولیست، اما استراتژی هایی که برای رقابت به کار می برند همچنان بر اساس چارچوب ها و رویکردهایی است که از چندین دهه قبل بیشترین کاربرد  را داشته اند. مدیران نیازمند مجموعه جدیدی از چارچوب ها و رویکردها برای برنده شدن در مدت طولانی اند، ولی  مزیت های رقابتی پایدار موضوعی است  مربوط به گذشته وبا شرایط مربوط به خودش نیزهماهنگ  است.

منطق جدید استراتژی

فرض مزیت رقابتی  پایدار منجر به  تمایلی میگردد که سازمان  نسبت به ثبات پذیری ایجاد می کند و این  می تواند مهلک باشد. تحقیقات  نشان می دهد به جای اینکه ثبات وضعیت نرمال چیزها باشد و تغییر وضعیت غیرنرمال آنها، دقیقا عکس این مطلب اتفاق افتاده است  یعنی  ثبات، به جای تغییر  در محیط های رقابتی کاملا دینامیک، وضعیتی به مراتب نامطمئن تر دارد و  عملا جای خود را با هم تعویض کرده اند.

به این مسئله فکر کنید: فرض ثبات در وضعیت ، همه واکنش های غلط را در سازمان  ایجاد می کند. یعنی باعث سکون می شود و همه چیز در راستای مدل تجاری کنونی (ثابت) طراحی می شود. و  باعث می شود افراد درگیر فعالیت های روتین با  عادات ذهنی ایستا  گردند . شرایطی به وجود می آید که ساختارها حفظ میشوند و سازمان انعطاف ناپذیر باقی می ماند. یعنی به جای حرکت به سمت ادغام با  نوآوری عملا جلوی آن  می ایستد . و  باعث می شود طراحی گام بعدی استراتژیک بیشتر واکنشی باشد تا کنشی. و همچنان مدیریت تغییر به عنوان یک فعالیت غیرنرمال تلقی شود که نیازمند توجه، آموزش و منابع خاص و جداگانه شود.

خیلی از تغییرات  در محیط کسب و کار  توسط رهبران تجاری پذیرفته نمی شوند چون تصور می گردد  هیچ تاثیر منفی روی آنها نخواهند داشت . واکنش مدیران شرکت ریسرچ (تولید کننده   بلاکبری) را در زمان معرفی آیفون در 2007 در نظر بگیرید. جیم بالاسیل، مدیرعامل این شرکت، به گزارشگر رویترز می گوید که معرفی آیفون اپل یک تهدید بزرگ نیست، بلکه صرفا ورود یک رقیب دیگر به بازار تلفن های هوشمند است. پنج سال بعد ( 2012 )، این کمپانی به شدت برای بقای خود  دست و پا میزند  و کاملا با کاهش  سهم بازار  مواجه میشود . از روی استیصال رهبران قبلی مجددا  جایگزین می شوند. هنوز محصولات این شرکت به قدری از طرف کاربران محبوبند که درخواست کنار گذاشتن بلاکبری از آنها مانند این است که از آنها خواسته شود یک عضو بدن شان را قطع کنند.  پس چه اتفاقی افتاد است ؟ موفقیت نسبتا بلندمدت محصولات این شرکت باعث شد ارائه محصولات جدید برای ایجاد فرصت های جدید دشوار شود. زمانی که مزیت رقابتی پایدار  از دست رفت، بدست آوردن سریع آن در یورش های رقابتی سریع، دشوار و در بیشتر مواقع نا ممکن می شود.

 

رهبری سازمانها در چالش جدی

در یک سازمان با هر میزان پیچیدگی،  چالش مربوط به نقطه نظر استراتژیست ها این است که شما در مراحل مختلف و همیشه در یک زمان با موج های زیادی سر و کار دارید. وظیفه هماهنگ سازی نحوه مدیریت  مواجهه با موج ها به صورت فزاینده ای تبدیل به  بخشی حیاتی  سازمان و از چالش های گروه رهبری   محسوب می شود. این چیزیست که معمولا در کشور ما مغفول مانده است.

مو ضوع ساختار سازمانی یکی از محورهای اصلی این پارادایم هولناک است همانطور که سانجای پوروهیت، مدیر منابع انسانی Infosys میگوید ، تقریبا هر دو تا سه سال یکبار شرکت باید سازماندهی دوباره داشته باشد.  بدون انجام این کار سطح موفقیت به شکل وحشتناکی افت میکند  با انجام این کار، بخش اعظمی از کارکنان از  حالت سکون و پیچیدگی ناکارآمد که به  مرور زمان در سازمان ایجاد شده اصلاح مي شود.

همچنین، باعث می شود افراد به صورت مداوم از دنجهای سازمانی بیرون آمده و به  فعالیت های ارزش آفرینتر  کشیده شوند. Infosys سازماندهی مناسب حول ارزش آفرینی برای  مشتری ها را انجام میدهد و از نگهداشت کسانی که به شرکت در توسعه خلق  ارزش کمک نمی کنند، خودداری می کند. ممکن است برخی به هم ریختگی سازمانی و هزینه این سازماندهی مجدد را زیر سئوال ببرند، مسئله ای که سانجای اینطور به آن جواب می دهد: هزینه سازماندهی مجدد شرکت در مقایسه با احتمال رشدی که فراهم می کند قابل مقایسه نیست. ما روی محور جدید رشدمان کار می کنیم، بعد مشخص می کنیم که شرکت چطور باید در این مسیر به شکل چابک  جلو برود.

یکی از مهمترین تفاوت های مزیت رقابتی پایدار و استراتژی تصاحب بیشتر مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا  این است که توقف و آزاد سازی  یک سری فعالیت ها منابع انسانی برای امکان ایجاد نوآوری، رشد و فرصت یابی در  شرکت، ضروری است. در این فرایند تغییر ساختار  عرصه های خاصی از سازمان بررسی می شوند تا رویکردهای متداول قبلی در آنها متوقف شود، نه اینکه صرفا مزیت های قبلی تا نهایت استیصال مورد حمایت قرار بگیرند.

 

هزار نکته باریکتر زموی اینجاست

نه هرکه سر بتراشد قلندری داند

باز در این مورد خواهم نوشت                         

*p.nosrati@yahoo.com

 


نظرات

دیدگاه های ارسالي، پس از تایید در وب سایت منتشر مي شود.
پیام هایی که حاوی تهمت یا افترا باشد منتشر نمي شود.
پیام هایی که به غیر از زبان فارسی یا غیر مرتبط با خبر باشد منتشر نمي شود.

قیمت مواداولیه؛ ۳۰ مهر ۱۳۹۶جدول روز/هفتگی
عنوانقیمتاختلافدرصد اختلاف
0035 49,600 ریال -100 0.2% نمودار و آرشیو
EX5 Jam - نمودار و آرشیو
EX5 Bakhtar - نمودار و آرشیو
EX5 Marun 49,500 ریال 100 0.2% نمودار و آرشیو
F7000 Mehr 50,400 ریال 700 1.39% نمودار و آرشیو
F7000 Ilam 50,100 ریال 600 1.2% نمودار و آرشیو
5110 49,300 ریال -200 0.4% نمودار و آرشیو
Bl3 Jam 49,000 ریال -150 0.31% نمودار و آرشیو
Bl3 Marun - نمودار و آرشیو
Bl3 Bakhtar 47,800 ریال -700 1.44% نمودار و آرشیو
0075 53,600 ریال 500 0.93% نمودار و آرشیو
020 53,200 ریال 100 0.19% نمودار و آرشیو
Lf190 53,100 ریال -300 0.56% نمودار و آرشیو
52518 47,000 ریال 800 1.7% نمودار و آرشیو
52518 Off - نمودار و آرشیو
Hi500 - نمودار و آرشیو
2420h - نمودار و آرشیو
2420d - نمودار و آرشیو
2420K 51,500 ریال -100 0.19% نمودار و آرشیو
2102 52,000 ریال 200 0.38% نمودار و آرشیو
2102 Off1 - نمودار و آرشیو
2100 - نمودار و آرشیو
2100 Off1 - نمودار و آرشیو
2200 - نمودار و آرشیو
22402 off MAHABAD - نمودار و آرشیو
22402 MAHABAD - نمودار و آرشیو
Lld209 Amir 51,900 ریال -100 0.19% نمودار و آرشیو
Lld209 Arak 49,200 ریال -1800 3.53% نمودار و آرشیو
22B02 off MAHABAD - نمودار و آرشیو
LLD Lorestan - نمودار و آرشیو
Lld 22402 - نمودار و آرشیو
LLD Tabriz - نمودار و آرشیو
EX3 Jam 65,000 ریال نمودار و آرشیو
EX3 Jam Kaf - نمودار و آرشیو
EX3 Amir 65,000 ریال 500 0.77% نمودار و آرشیو
EX3 Arak - نمودار و آرشیو
EX3 Jam - نمودار و آرشیو
EX3 Bandar - نمودار و آرشیو
EX3 Amir kaf - نمودار و آرشیو
EX3 Arak kaf - نمودار و آرشیو
EX3 Bandar kaf - نمودار و آرشیو
Z30G - نمودار و آرشیو
PE100 Maroun 64,500 ریال 700 1.09% نمودار و آرشیو
PE100 Maroun kaf - نمودار و آرشیو
V30G - نمودار و آرشیو
Z30s Mar 49,900 ریال 200 0.4% نمودار و آرشیو
C30s 52,500 ریال 600 1.14% نمودار و آرشیو
Z30s Ar - نمودار و آرشیو
V30s - نمودار و آرشیو
3840 Tabriz 46,800 ریال 300 0.64% نمودار و آرشیو
3840 Off1 - نمودار و آرشیو
7240 64,800 ریال -200 0.31% نمودار و آرشیو
1540 62,700 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
1551 - نمودار و آرشیو
781 52,000 ریال -200 0.38% نمودار و آرشیو
785 - نمودار و آرشیو
821 - نمودار و آرشیو
825 - نمودار و آرشیو
5030 72,000 ریال -1000 1.37% نمودار و آرشیو
525 - نمودار و آرشیو
552R Jam - نمودار و آرشیو
552R Arak Kaf - نمودار و آرشیو
552R Arak 49,500 ریال 200 0.4% نمودار و آرشیو
552R Maroun 49,500 ریال 200 0.4% نمودار و آرشیو
510L Jam - نمودار و آرشیو
510L Jam kaf - نمودار و آرشیو
510L Navid - نمودار و آرشیو
550J Jam - نمودار و آرشیو
10733 - نمودار و آرشیو
10720 - نمودار و آرشیو
10417 - نمودار و آرشیو
10415 95,500 ریال -500 0.52% نمودار و آرشیو
R40maron - نمودار و آرشیو
R60 - نمودار و آرشیو
548R 56,000 ریال 1000 1.79% نمودار و آرشیو
RP340 66,000 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
440G - نمودار و آرشیو
440J - نمودار و آرشیو
440L 56,000 ریال 800 1.43% نمودار و آرشیو
MR230 - نمودار و آرشیو
ZR230 - نمودار و آرشیو
N40 - نمودار و آرشیو
N50 91,500 ریال 200 0.22% نمودار و آرشیو
332C 59,100 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
332L - نمودار و آرشیو
5218 - نمودار و آرشیو
PVC S65 Ghadir 40,500 ریال -200 0.49% نمودار و آرشیو
PVC S65 Arvand 39,500 ریال -700 1.74% نمودار و آرشیو
PVC S65 Bandar 41,000 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
PVC S65 Abadan - نمودار و آرشیو
PVC S65 Ghadir kaf 39,500 ریال -200 0.5% نمودار و آرشیو
PVC S65 Arvand kaf 38,500 ریال -700 1.79% نمودار و آرشیو
PVC S65 Bandar kaf - نمودار و آرشیو
PVC S65 Abadan kaf - نمودار و آرشیو
PVC S70 Bandar - نمودار و آرشیو
PVC S70 Abadan - نمودار و آرشیو
PVC S70 Bandar kaf - نمودار و آرشیو
PVC S70 Abadan kaf - نمودار و آرشیو
PVC S57 Abadan - نمودار و آرشیو
PVC S57 Ghadir - نمودار و آرشیو
PVC S57 Abadan kaf - نمودار و آرشیو
PVC S57 Ghadir kaf - نمودار و آرشیو
PVC S60 Bandar - نمودار و آرشیو
PVC S60 Bandar kaf - نمودار و آرشیو
EX5 Marun Off1 - نمودار و آرشیو
EX5 Marun Off2 - نمودار و آرشیو
EX5 Jam Off1 - نمودار و آرشیو
EX5 Jam Off2 - نمودار و آرشیو
5110 Off1 - نمودار و آرشیو
5110 Off2 - نمودار و آرشیو
6020 - نمودار و آرشیو
620 - نمودار و آرشیو
Bl3 Jam Off1 - نمودار و آرشیو
Bl3 Jam Off2 - نمودار و آرشیو
Bl3 Marun Off2 - نمودار و آرشیو
Bl3 Bakhtar Off1 - نمودار و آرشیو
EPS 200 - نمودار و آرشیو
EPS 300 - نمودار و آرشیو
EPS 400 - نمودار و آرشیو
510L Arak - نمودار و آرشیو
5620 - نمودار و آرشیو
Absn50 - نمودار و آرشیو
ABS150 91,500 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
Lale 1922 - نمودار و آرشیو
1922 Arya - نمودار و آرشیو
MR1600 - نمودار و آرشیو
J740 - نمودار و آرشیو
R200 - نمودار و آرشیو
2004Tc - نمودار و آرشیو
3202 - نمودار و آرشیو
3713 - نمودار و آرشیو
BL4 jam - نمودار و آرشیو
EX3 Off1 - نمودار و آرشیو
220Kj - نمودار و آرشیو
R40 Arak - نمودار و آرشیو
060 - نمودار و آرشیو
EX5 Jam Kaf - نمودار و آرشیو
EX5 Amir - نمودار و آرشیو
209 Tabriz - نمودار و آرشیو
1102l Rejal - نمودار و آرشیو
60507 - نمودار و آرشیو
6040 - نمودار و آرشیو
60511 - نمودار و آرشیو
DOP Oil - نمودار و آرشیو
22501 kg off - نمودار و آرشیو
22402 off - نمودار و آرشیو
Z30S Mar Kaf - نمودار و آرشیو
ZR230 Kaf - نمودار و آرشیو

➕ تبلیغات متنی در سایت inpia.ir
دریافت تعرفه و سفارش متن: 09332716775
➖➖