ارسال پاسخ

سه شنبه ۱۵ مهر ۱۳۹۳ ۲۱:۲۳ تعداد نظرات: 0 تعداد بازدید: 1524 Telegram

inpia.ir

کجا رقابت کنیم؟ چگونه رقابت کنیم؟ چطور برنده شویم؟

حال مقایسه ای بین رویکرد روشهای سنتی و روش نوظهور در اتخاذ راهبردهای سازمان پیرامون سه موضوع کلیدی در هر کسب و کار را شرح می دهیم.
کجا رقابت کنیم؟ چگونه رقابت کنیم؟ چطور برنده شویم؟

آنچه را که باید استراتژیستها بدانند ( قسمت 4)

کجا رقابت کنیم؟ چگونه رقابت کنیم؟ چطور برنده شویم؟

پارادایم جدید در تدوین استراتژی

پرویز نصرتی کردکندی *                                        

بخش چهارم

درقسمتهای گذشت به نقد روش های سنتی در تدوین استراتژی و معرفی پارادایم جدید و نوظهور که با واقعیتهای جدید کسب و کار و تغییرات سرسام آور و عصر منسوخیت، هماهنگ است پرداختیم.

در ادامه توجه جدی روش نوین در تدوین استراتژی به اتخاذ راهبرد ناظر بر سه موضوع مهم، یعنی مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به عنوان هسته مرکزی در کارها و پیکربندی جدید ساختار سازمانی در زمانهای سریع، تاکید کردیم و سپس استفاده از منطق جدید در حل مسئله را یادآور شده و به منطق فازی که مورد استفاده در پارادایم جدید فرار گرفته اشاره کردیم و در پایان قسمت قبل روش ارزیابی سازمان را که چه میزان آمادگی در اتخاذ رویکرد جدید را دارد ارائه کردیم.

حال مقایسه ای بین رویکرد روشهای سنتی و روش نوظهور در اتخاذ راهبردهای سازمان پیرامون سه موضوع کلیدی در هر کسب و کار را شرح می دهیم، موارد سه گانه و مهم فوق عبارتند از:

 ا- کجا رقابت کنیم؟ 2 - چگونه رقابت کنیم؟ 3- چطور برنده شویم؟

در این قسمت پیرامون سوال اول که کجا باید رقابت کرد خواهیم نوشت و در قسمت پنجم دو سوال بعدی را پاسخ خواهیم داد.

کجا باید رقابت کرد؟  تمرکز بر صنعت کافی نیست به کل عرصه توجه کنید.

یکی از بزرگترین تغییراتی که ما باید در شاکله فکری خود نسبت به استراتژی ایجاد کنیم موضوع رقابت است تا کنون  به دنبال شناسایی رقبایی بودیم که در درون صنعت خودمان فعالیت می کردند و با روشهایی مانندcpm  یا ماتریس رقابت به این مهم می پرداختیم و وضعیت خود را در می یافتیم. در روش نوین پرداختن تنها به رقبای صنعتی و تمرکز روی این موضوع می تواند خود مهم ترین تهدید برای رقابت کردن باشد. همانطور که پیش تر اشاره شد شرکت ها فقط دایره رقابت خود را اختصاص به رقبایی می کردند که محصولاتی مشابه ارائه می کنند، این یک طرز فکر بسیار مهلک در مورد موضوع رقابت در شرایط فعلی است.

شرایط فعلی کسب و کار در بازارهای گسترده تر و با بازیگران متفاوت تری اتفاق می افتد، ما شاهد تولد سازمان هایی هستیم که از بی قاعده گی خود برای ارائه خدمات جدید کاملا استفاده می کنند. نمونه هایی از سازمان ها را شاهدیم که با محصولات متنوع که در بیشتر موارد هم حتی خود تولید کننده آن نیستند و با گروهی از صنایع در زمینه های مختلف تولیدی رقابت می کنند و بدون اینکه مشخص باشد تمرکز آنها روی کدام کالا و کدام بازار است و اصولا زنجیره ارزششان به چه شکل و سیاقی است با حداقل زمان و با استفاده از روش های نوین حضور در عرصه، تبدیل به رقیبی می شوند که یک شبه متولد شده اند و در تحلیل های تازه واردان نیز جایی  نداشته اند.

این رقبا اکثرا با قطع زنجیره ارزش  فعالین در صنعت های مختلف و یا با تنگ گردن مجاری ارتباطی آنها با مشتریان فعلی، موفق به انجام این مهم می شوند این مسئله بیشتر در بازارهایی که درگیر انقلاب دیجیتال هستند بسیار رونق یافته است، اخیرا در نشریه وال استریت ژورنال عنوان شد اگر شما به الگوهای خرید یک خانواده معمولی آمریکایی دقت کنید، می بینید خرید خارج از خانه آنها در کالاهایی مانند پوشاک، خدمات مختلف، انواع سرگرمی ها و غذا همگی کاهش یافته و در برخی موارد به میزان نصف گذشته رسیده است. چه اتفاقی افتاده؟ 50 درصد این سهم بازار توسط چه شرکتهایی بلعیده شده اند؟ سهم بازار از دایره شرکت های در حال رقابت خارج و در اختیار چه جریان اقتصادی قرار گرفته است؟ جریان اقتصادی که بخش اعظمی از آنها تا کنون در این زمینه فعالیت نمی کردند.

  در ایران نیز متولد شده اند

 در کشور خودمان هم این گونه موسسات تولد خود را اعلام کرده اند مثلا از طریق تبلیغات تلویزیونی بر روی مجموعه ای از کالاها  که حتی در یک صنعت هم نیستند تقاضا را ایجاد و از طریق تلفن و اس ام اس و طرق دیگر مشتری را شناسایی و کالا را در درب منزل به آنها تحویل می دهند. ظهور این شرکت ها که عملا تبدیل به واحد فروش مستقل ده ها تولید کننده در زمینه های مختلف کالاهای مورد نیاز جامعه هدف شده اند رو به افزایش است. بخش مهمی از این فعالین اصلا در دایره تولید کنندگان رقیب در بازار ما نیستند و معمولا  تهیه کالا را از رقبایی که در تحلیل ماتریس رقابت ما اسمی از آنها در میان نبوده تهیه کرده اند و معادلات ما را در سهم بازار بهم ریخته اند.

حتی اگر کالای ارائه شده از طریق این بنگاهها از شرکتهای رقیب تامین شود باز شرایط سختی را به لحاط محدود شدن سهم بازار به ما تحمیل خواهد کرد فراوانی این نوع سازمانها روز به روز بیشتر می شود شاید برای شما جالب باشد یک شرکتی وطنی که تا چندی پیش فقط در زمینه تولید و فروش محصولات شوینده فعالیت می کرد و شبکه توزیع مویرگی خوبی در کشور، برای عرضه محصولات شوینده خود ایجاد کرده بود با استفاده از همین قابلیت در توزیع مویرگی، اکنون با ایجاد 43 شرکت مختلف که بخش مهم آنها در صنعت اولیه آن نیستند به فعالیت می پردازد و با ایجاد شبکه های توزیع جدید با بیش از 20 صنعت در حال رقابت است و جالبترین نکته در این است که بخش مهمی از این محصولات برون سپاری شده و توسط دیگران تولید می شود.

این نوع سازمان ها در کشور خودمان نیز در حال گسترش است و می تواند پیامی داشته باشد و آن اینکه دیگر زمان اتکا به توانمندی در تولید محصولات به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار پایان یافته و قابلیت در انتهای زنجیره ارزش و شیوه های توزیع و چگونگی حضور،  نقش به مراتب مهم تر و موثرتری یافته است. و عصر تکیه بر مزیت تولید حتی با کیفیت تر از رقبا پایان یافته است.

این شرکت ها دیگر ارتباطی به فعالین در صنعت ندارند و استفاده از تحلیل های درون صنعت دیگر نمی تواند برای مشخص کردن مفهوم رقابتی که در جریان است مناسب باشد. سطح جدیدی از تحلیل منعکس کننده ارتباط بین بخش های بازار، ارائه کنندگان و موقعیت جغرافیایی است، یعنی یک سطح متمایز و فراتر از گذشته مورد نیاز است. این سطح عرصه نامیده می شود. عرصه ها روابط خاص بین مشتری ها و راه حل ها را در مقیاس بسیار بزرگتری  مشخص می کنند.

مانند کدام مدل نظامی؟

اگر بخواهیم از مدل نظامی برای شبیه سازی تصویر رقابتی نوین بهره بگیریم می توان گفت جنگ ها در محل های جغرافیایی خاصی روی می دهند، با تجهیزاتی خاص، برای رویارویی با دشمنانی که به صورت فزاینده و بدون پیش بینی متولد شده و سهم بازار ما را محدود می کنند، استراتژیهای تجاری باید با دقت بیشتری طراحی شوند. حساسیت های ما نسبت به رقبا باید بر اساس بیشترین خروجی های احتمالی باشد که مشتری های مورد نظر به دنبالش هستند و روش های مختلفی که این خروجی ها قابلیت محقق شدن داشته باشند. این مسئله بسیار حیاتی است چون اکثر تهدیدها برای جایگزینی یک مزیت مشخص، احتمالا از موقعیت های پیرامونی یا غیرمشخص نشات می گیرند و کمتر در دایره محدود ه تعیین شده قبلی  قرار میگیرد.

مفهوم عرصه، این ایده را  رواج می دهد که  مزیت های بلندمدت تغییر خواهند کرد. ویژگی های محصول، فناوری های جدید، و بهره برداری بهتر از منابع و مزیت ها حاکی از آن است که نمی توان به مزیت ها در طولانی مدت دل بست. در عوض، شرکت ها باید یاد بگیرند چطور از مزیت های زودگذر اما مفید بهتر استفاده کنند چون رقابت عمدتا حول عوامل ناملموس و  غیر مترقبه رقم می خورد و بازی اقتصادی قوانین نوینی  پیدا کرده است.

تفاوتهای اصلی کدامند

تفاوت زیادی بین تفکر بر مبنای استراتژی بر حسب عرصه ها در برابر استراتژی برمبنای صنعت ها وجود دارد. در تحلیل صنعت، هدف اغلب مشخص کردن موقعیت نسبی خود نسبت به دیگر بازیگران در همان صنعت هستیم و دوست داریم نسبت به رقبای سنتی خود پیشی بگیریم و خوب است که سهم زیادی از بازار را در اختیار داشته باشیم. تهدیدهای رقابتی از نوع سنتی   نیز بیشتر بر اساس بهبود محصول، قیمت، توزیع مناسب و غیره است و البته این نوع برداشت در فضای کسب و کار فعلی  بسیار گمراه کننده نیز می تواند باشد چرا که ظهور شرکت های قدرتمند یا عرضه کنندگانی که بخشی از زنجیره صنعت دیگری هستند با ورود به چرخه شما شرایط را سخت خواهند کرد.

شاید شنیده باشید اخیرا، توجه گوگل به سیستم عامل تلفن ها و ویدیوی آنلاین، نوعی تمرکز را در کسب و کار قدیمی تلفن ایجاد کرده است. خرده فروش هایی مانند والمارت وارد کسب و کارهایی مانند خدمات درمانی شده اند و کل کارهای خدمات در اختیار برخی عوامل از صنایع مختلف دیگر قرار گرفته اند، منجمله اپراتورهای تلفن همراه، ارائه دهندگان اعتبار اینترنتنی، بازارهای کارت های اعتباری، و البته ارائه دهندگان قدیمی کارت های اعتباری و خیل دیگری که هر روزه می شنوید و حتی در صحنه اقتصاد داخلی نیز رشد شرکتهایی که تمایل به کار در چندین صنعت را دارند تا ریسک بودن در یک صنعت کاهش یافته و امکان سریع شیفت منابع خود از صنعت رو به افول به صنعتی که هنوز چنین وضعیتی ندارد همیشه در آستین باشد و از همه فرصت های سودآوری در اقتصاد جامعه سهم ببرند.

حتی در این مسیر چندین شرکت با تجمیع قابلیت های خود و با به اشتراک گذاشتن آن تبدیل به رقیبی جدید می شوند که به چیزی کمتر از بلعیدن تمام سهم بازاز نمی شوند. اگر به آمار شرکتهای هلدینگی در چند سال اخیر که برخی با ادغام شدن دو یا چند شرکت اتفاق افتاده حاکی از همین موضوع است و موید ظهور این نوع تفکر در کسب وکار رقابتی خودمان نیز هست.

شاید ساده انگاری باشد ولی می تواند استعاره خوبی برای نمایش تفاوت دیدگاه جدید با سنتی به دو نوع بازی متفاوت اشاره کرد. نگاه استراتژی سنتی به نوعی مانند بازی شطرنج است که با پیچیدگی ها و ظرافت های خاص، به دنبال رسیدن به یک مزیت قدرتمند در بازار و گرفتار کردن رقیب و مات کردن حریف است، در این رویکرد هر بازیگری سعی در مات کردن رقبای سنتی خود دارد. ولی اتخاذ استراتژی مبتنی بر عرصه، شباهت زیادی به بازی ژاپنی «گو» دارد که در آن هدف تصرف حداکثری قلمرو است- برنده در بازی  «گو» کسی است که قطعات بیشتری را در قلمرو حریف قرار می دهد و در نهایت آنقدر قلمرو تصاحب می کند که بر حریف چیره می شود. این قلمرو شاید به چندین صنعت نیاز داشته باشد که با هم افزایی در برخی فعالیت ها در زنجیره ارزش،  گوی سبقت را نسبت  به همه بازیگران در عرصه را  برباید.

تصور استراتژی مبتنی بر عرصه بیشتر مانند کار هماهنگ یک ارکستر با مجموعه ای از عوامل که با هماهنگی کامل می باشد که کار بی نظیری را انجام می دهند نه اینکه با استفاده از فقط یک راهکار بدنبال خلق پیروزی باشند. پیاده سازی چنین نقشه راه  نیازمند رویارویی با شرایط واقعی مبتنی بر عرصه است تا صنعت.

در جدول زیر تفاوت های روش سنتی و رویکرد نوین را می بینید. این مقایسه از هفت منظر مورد عنایت قرار گرفته و قطعا می تواند از مناظر دیگری هم مورد بررسی و مقایسه قرار گیرد ولی موضوع مهم و کلیدی که باید رهبران شرکت های داخلی به آن توجه کنند این است که مسیر اقتصاد و کسب و کار در دنیا همیشه با شرایط جدید، کارکردهای نوینی پیدا می کند هرچند ما همیشه با تاخر واقعیت های کسب و کار را قبول می کنیم ولی آنهایی که با واقعیتها زودتر کنار می آیند در آینده باقی خواهند ماند و عناد کنندگان با تغییر، به سرنوشت همان انکارکنندگان قبلی که از صحنه روزگار محو شدند دچار خواهند شد.

جدول زیر را ببینید:

کجا باید رقابت کرد: دیدگاه مبتنی بر صنعت در برابر دیدگاه مبتنی بر عرصه ؟

ردیف

موضوع

رویکرد مبتنی بر صنعت

رویکرد مبتنی بر عرصه

1

انتخاب چشم انداز و اهداف

وابسته به مزیتی است که  در صنعت در حال  رقابت  کسب گرده است  

وابسته به فرصت های تسخیر در فضای کسب و کار است که میتواند وقوع یابد

2

اندازه گیری میزان موفقیت

بر اساس سهم بازار به دست آمده در صنعتی که کار میکنند میباشد

سهم به دست آمده از فرصت حضور در تمامی فضاهای پیش بینی شده میباشد

3

بزرگترین تهدید

رشد شرکت های داخل صنعت  بزرگترین تهدید است

شرکت های بیرون از صنعت یا شکست در مدل کسب و کاری که برگزیده است

4

بخش بندی مشتریان

بر اساس نفوس و منطقه جغرافیایی

بر اساس رفتار و واکنش مشتریان

5

عوامل موفقیت یا پیشران ها

بر اساس قیمت رقابتی ، عملکرد محصول و کیفیت

درست انجام دادن کار بر اساس تجارب کسب شده از مشتریان و درک نیازهای پنهان آنها

6

رفتار جدید سازمان بر چه اساسی پیش بینی میشود

حول گسترش  همان صنعتی که  در آن کار می کند یا حد اکثر با  گسترش تنوع محصول در همان صنعت 

تمرکز بر ایجاد توانایی های جدید اکتسابی،  که اغلب با ورود به صنعت های دیگر را فراهم  میکند

7

الگوی بازی

مانند بازی شطرنج است

مانند بازی GO ژاپنی است

 

 

در قسمت بعد از چگونه رقابت کردن و چگونه برنده شدن خواهم نوشت

p.nosrati@yahoo.com*

--

 

با تشکر از مهندس علی رضا ترک


نظرات

دیدگاه های ارسالي، پس از تایید در وب سایت منتشر مي شود.
پیام هایی که حاوی تهمت یا افترا باشد منتشر نمي شود.
پیام هایی که به غیر از زبان فارسی یا غیر مرتبط با خبر باشد منتشر نمي شود.

قیمت مواداولیه؛ ۲۹ آبان ۱۳۹۶جدول روز/هفتگی
عنوانقیمتاختلافدرصد اختلاف
0035 49,600 ریال -100 0.2% نمودار و آرشیو
EX5 Jam 49,900 ریال -400 0.8% نمودار و آرشیو
EX5 Bakhtar - نمودار و آرشیو
EX5 Marun 49,800 ریال نمودار و آرشیو
F7000 Mehr 50,700 ریال 400 0.79% نمودار و آرشیو
F7000 Ilam 49,900 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
5110 49,900 ریال -100 0.2% نمودار و آرشیو
Bl3 Jam 49,000 ریال -900 1.8% نمودار و آرشیو
Bl3 Marun 48,800 ریال -200 0.41% نمودار و آرشیو
Bl3 Bakhtar 48,700 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
0075 53,000 ریال نمودار و آرشیو
020 52,900 ریال -300 0.56% نمودار و آرشیو
Lf190 52,800 ریال -50 0.09% نمودار و آرشیو
52518 48,500 ریال -300 0.61% نمودار و آرشیو
52518 Off - نمودار و آرشیو
Hi500 47,200 ریال -200 0.42% نمودار و آرشیو
2420h - نمودار و آرشیو
2420d - نمودار و آرشیو
2420K - نمودار و آرشیو
2102 52,700 ریال نمودار و آرشیو
2102 Off1 - نمودار و آرشیو
2100 57,000 ریال نمودار و آرشیو
2100 Off1 - نمودار و آرشیو
2200 - نمودار و آرشیو
22402 off MAHABAD - نمودار و آرشیو
22402 MAHABAD - نمودار و آرشیو
Lld209 Amir 52,800 ریال -200 0.38% نمودار و آرشیو
Lld209 Arak 52,300 ریال نمودار و آرشیو
22B02 off MAHABAD - نمودار و آرشیو
LLD Lorestan - نمودار و آرشیو
Lld 22402 - نمودار و آرشیو
LLD Tabriz - نمودار و آرشیو
EX3 Jam - نمودار و آرشیو
EX3 Jam Kaf - نمودار و آرشیو
EX3 Amir 60,600 ریال نمودار و آرشیو
EX3 Arak 60,600 ریال نمودار و آرشیو
EX3 Jam - نمودار و آرشیو
EX3 Bandar - نمودار و آرشیو
EX3 Amir kaf 59,500 ریال نمودار و آرشیو
EX3 Arak kaf 59,500 ریال نمودار و آرشیو
EX3 Bandar kaf - نمودار و آرشیو
Z30G 49,800 ریال نمودار و آرشیو
EX3 ilam 59,000 ریال نمودار و آرشیو
PE100 Maroun 60,600 ریال نمودار و آرشیو
EX3 ilam Kaf 58,000 ریال نمودار و آرشیو
PE100 Maroun kaf 59,500 ریال نمودار و آرشیو
V30G - نمودار و آرشیو
Z30s Mar 50,500 ریال 700 1.39% نمودار و آرشیو
C30s - نمودار و آرشیو
Z30s Ar - نمودار و آرشیو
V30s - نمودار و آرشیو
3840 Tabriz 47,300 ریال نمودار و آرشیو
3840 Off1 - نمودار و آرشیو
7240 66,200 ریال -100 0.15% نمودار و آرشیو
1540 60,200 ریال -200 0.33% نمودار و آرشیو
1551 59,800 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
781 50,600 ریال نمودار و آرشیو
785 - نمودار و آرشیو
821 - نمودار و آرشیو
825 51,700 ریال نمودار و آرشیو
5030 56,000 ریال نمودار و آرشیو
525 - نمودار و آرشیو
552R Jam 48,900 ریال نمودار و آرشیو
552R Arak Kaf - نمودار و آرشیو
552R Arak 48,900 ریال -700 1.41% نمودار و آرشیو
552R Maroun 49,800 ریال نمودار و آرشیو
510L Jam - نمودار و آرشیو
510L Jam kaf - نمودار و آرشیو
510L Navid - نمودار و آرشیو
550J Jam 52,200 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
10733 - نمودار و آرشیو
10720 - نمودار و آرشیو
10417 - نمودار و آرشیو
10415 97,300 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
R40maron - نمودار و آرشیو
R60 - نمودار و آرشیو
548R 55,000 ریال 300 0.55% نمودار و آرشیو
RP340 - نمودار و آرشیو
440G 58,800 ریال نمودار و آرشیو
440J - نمودار و آرشیو
440L 54,800 ریال 200 0.36% نمودار و آرشیو
MR230 - نمودار و آرشیو
ZR230 - نمودار و آرشیو
N40 - نمودار و آرشیو
N50 - نمودار و آرشیو
332C 63,200 ریال نمودار و آرشیو
332L - نمودار و آرشیو
5218 - نمودار و آرشیو
PVC S65 Ghadir 41,700 ریال -300 0.71% نمودار و آرشیو
PVC S65 Arvand 42,000 ریال نمودار و آرشیو
PVC S65 Bandar 42,500 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
PVC S65 Abadan - نمودار و آرشیو
PVC S65 Ghadir kaf 40,700 ریال 100 0.25% نمودار و آرشیو
PVC S65 Arvand kaf 41,000 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
PVC S65 Bandar kaf 41,500 ریال 0 0% نمودار و آرشیو
PVC S65 Abadan kaf - نمودار و آرشیو
PVC S70 Bandar - نمودار و آرشیو
PVC S70 Abadan - نمودار و آرشیو
PVC S70 Bandar kaf - نمودار و آرشیو
PVC S70 Abadan kaf - نمودار و آرشیو
PVC S57 Abadan - نمودار و آرشیو
PVC S57 Ghadir - نمودار و آرشیو
PVC S57 Abadan kaf - نمودار و آرشیو
PVC S57 Ghadir kaf - نمودار و آرشیو
PVC S60 Bandar - نمودار و آرشیو
PVC S60 Bandar kaf - نمودار و آرشیو
EX5 Marun Off1 - نمودار و آرشیو
EX5 Marun Off2 - نمودار و آرشیو
EX5 Jam Off1 - نمودار و آرشیو
EX5 Jam Off2 - نمودار و آرشیو
5110 Off1 - نمودار و آرشیو
5110 Off2 - نمودار و آرشیو
6020 - نمودار و آرشیو
620 - نمودار و آرشیو
Bl3 Jam Off1 - نمودار و آرشیو
Bl3 Jam Off2 - نمودار و آرشیو
Bl3 Marun Off2 - نمودار و آرشیو
Bl3 Bakhtar Off1 - نمودار و آرشیو
EPS 200 - نمودار و آرشیو
EPS 300 - نمودار و آرشیو
EPS 400 - نمودار و آرشیو
510L Arak - نمودار و آرشیو
5620 - نمودار و آرشیو
Absn50 93,100 ریال -200 0.21% نمودار و آرشیو
ABS150 93,000 ریال -200 0.21% نمودار و آرشیو
Lale 1922 - نمودار و آرشیو
1922 Arya - نمودار و آرشیو
MR1600 - نمودار و آرشیو
J740 - نمودار و آرشیو
R200 - نمودار و آرشیو
2004Tc - نمودار و آرشیو
3202 - نمودار و آرشیو
3713 - نمودار و آرشیو
BL4 jam - نمودار و آرشیو
EX3 Off1 - نمودار و آرشیو
220Kj - نمودار و آرشیو
R40 Arak - نمودار و آرشیو
060 - نمودار و آرشیو
EX5 Jam Kaf - نمودار و آرشیو
EX5 Amir - نمودار و آرشیو
209 Tabriz - نمودار و آرشیو
1102l Rejal - نمودار و آرشیو
60507 - نمودار و آرشیو
6040 - نمودار و آرشیو
60511 - نمودار و آرشیو
DOP Oil - نمودار و آرشیو
22501 kg off - نمودار و آرشیو
22402 off - نمودار و آرشیو
Z30S Mar Kaf - نمودار و آرشیو
ZR230 Kaf - نمودار و آرشیو

➕ تبلیغات متنی در سایت inpia.ir
دریافت تعرفه و سفارش متن: 09332716775
➖➖