5 روش کارآمد برای فرار از تله فرسایشی جلسات کاری

1) در مورد هر فردی اطلاعات جمع کنید

برای اینکه به دیدگاهی واضح‌تر در مورد تاثیر جلسات بر گروه‌تان برسید، از نظرسنجی‌ها یا مصاحبه‌هایی برای جمع‌آوری اطلاعات از هر فرد استفاده کنید. این کار به شما کمک می‌کند مشکل را به‌طور تمام و کمال سبک سنگین کنید. مثلا می‌فهمید چه میزان نارضایتی واقعی وجود دارد و چقدر از کارهای روزمره به خاطر برگزاری جلسه انجام نمی‌شود.

2) داده‌ها را با هم تفسیر کنید

در مرحله بعد، بسیار مهم است که در قالب یک تیم یا واحد جمع شوید تا بازخوردها را خلاصه‌سازی کنید و تحلیل کنید چه چیزی مفید بوده و چه چیزی نه. باید به شکلی کاملا شفاف و بدون قضاوت، به بررسی نتایج نظرسنجی و مصاحبه‌ها بپردازید. تسهیل‌کننده‌های خنثی می‌توانند مکالمه‌ای سازنده را شکل دهند. به یاد داشته باشید که واگذاری مسوولیت تحلیل و تفسیر داده به یک مشاور خارج از سازمان – یا حتی یک تیم فرعی – می‌تواند از میزان موفقیت بکاهد، البته به مشارکت و تحلیل‌هایی که از سوی کلیه اعضای تیم صورت می‌گیرد نیاز دارید تا به شناخت گسترده مورد نیاز برای مراحل باقیمانده برسید.

به‌عنوان مثال، در بررسی‌های انجام شده در یک شرکت مشاوره مالی، مصاحبه‌های اکتشافی نشان داد جلسات کاری چنان تقویم‌ها را پر کرده بود که به ندرت دو یا سه ساعت کاری پشت سر هم برای انجام کارهای مستمر متمرکز باقی می‌ماند. مشاورانی که در این شرکت کار می‌کردند، زمان کافی برای تمرکز بر کارها نداشتند و به این احساس رسیده بودند که خلاقیت و بهره‌وری‌شان به هدر می‌رود. این موانع و شکست‌ها برای مدیرانی که بدون آگاهی کامل از اثر جلسات پی در پی، دائم برای آنها برنامه‌ریزی می‌کردند، یک زنگ‌خطر بود.

3) در مورد یک هدف جمعی و مرتبط به توافق برسید

تحقیقات ما نشان داد داشتن منافع شخصی در یک اقدام گروهی می‌تواند انگیزه‌ای قوی باشد. به‌عنوان مثال، می‌توانید هر هفته مقدار زمان مشخصی را برای افراد تعیین کنید تا روی کارهای مستقل خود متمرکز شوند – چه این کار در دفتر کار باشد و چه در خانه. آنقدر انعطاف و آزادی در کارشان ایجاد کنید تا در برنامه‌ریزی‌ها به آسودگی لازم برسند و انگیزه کافی برای انجام منظم کارها داشته باشند. با اعلام اینکه «شرکت در جلسه آزاد است» کل گروه می‌تواند جلساتی را که در این زمان مشخص برنامه‌ریزی شده‌اند مورد بازنگری قرار دهد و اگر لازم دید در آن شرکت کند.

نتیجه این است که تیم‌ها جلسات کمتری برگزار می‌کنند و افراد کمتری هم در همه جلسات حضور می‌یابند. قرار دادن «فضای سفید» در تقویم کاری هر کس، بهره‌وری فردی را افزایش داده و میزان هدرروی زمان را برای هر فرد کاهش می‌دهد. در یک شرکت مشاوره تکنولوژی این رویکرد را استفاده کردیم و نتایجی که به دست آوردیم از این قرار است: اعضا در ایالات متحده و هند مستقر بودند و بنابراین هر روز یک جلسه از راه دور تشکیل می‌شد که برای تعدادی از آنها صبح بسیار زود بود و برای تعدادی دیروقت شب تا 5/ 12 ساعت اختلاف زمانی هماهنگ شود. طولانی شدن روزهای این جلسات استرس و خستگی زیادی برای هر دو طرف ایجاد کرده بود.

ساعات خواب آنها به هم خورده بود، شام در کنار خانواده را از دست داده بودند و روز کاری به بیش از 12 ساعت افزایش یافته بود. وقتی تیم مورد نظر داده‌های نظرسنجی را از اعضای خود جمع‌آوری کرد و به مقیاس این مشکل پی برد، تمام توان خود را برای تغییر رویکرد به‌کار گرفت. به این صورت که به هر فرد اجازه داده شد یک روز در هفته در جلسه شرکت نکند. برای اینکه تضمین شود اطلاعات به درستی تبادل شده، اعضای تیم باید روش‌هایی پیدا می‌کردند که یکدیگر را به‌روز کنند و نبود هم را پوشش دهند. با این روش، هم استراحتی که نیاز داشتند را می‌کردند و هم اشتراک و تطبیق‌پذیری اطلاعات در گروه افزایش یافت. به علاوه، افراد شناخت بیشتری از نحوه کار همکارانشان پیدا کردند که این به ارائه خدمات منسجم‌تر به مشتریان منجر شد.

4) معیارهایی تعیین کنید و بر پیشرفت‌ها نظارت داشته باشید

مثل هر تلاش دیگری برای تغییر، مهم است که پیشرفت واقعی و قابل سنجش همواره مورد بحث و ارزیابی قرار بگیرد. پیروزی‌های کوچک و ملموس به افراد انگیزه خوشحالی کردن می‌دهند و شکست‌های کوچک فرصت‌های یادگیری و اصلاح را فراهم می‌کنند. این مثال را در نظر بگیرید: در یک شرکت تجارت الکترونیک جهانی، تیمی متشکل از 30 کارمند از آمریکا و چین، گفتند جلسات هفتگی شرکت که باید با حضور همگی آنها تشکیل شود، به یک دردسر بزرگ تبدیل شده است.

شرکت‌‌کنندگان اغلب با گوشی یا لپ‌تاپ‌های خود سرگرمند. چون افراد دائما حواسشان پرت می‌شد، کسانی که سخنرانی می‌کردند مجبور بودند دائما حرفشان را تکرار کنند. این باعث می‌شد نه تنها زمان جلسه طولانی‌تر شود، بلکه کارآیی آن هم کاهش یابد. این تیم برای حل مشکل، هدفی ساده و قابل تحقق را مد نظر قرار داد: اینکه هیچ‌کس حق استفاده از تکنولوژی‌های بیرونی در داخل جلسه را ندارد.

در ابتدا، تعدادی از مهندسان و حتی سرپرست تیم مقاومت کردند و معتقد بودند باید حق استفاده از ابزارهای شخصی خودشان را داشته باشند؛ به‌خصوص وقتی جلسه کسل‌کننده می‌شد یا موضوع آن ربطی به تخصص آنها پیدا نمی‌کرد. تا مدتی بعد از تعیین این دستورالعمل، لازم بود تذکرهای دوستانه‌ای داده شود (تکنولوژی ممنوع دوست من!) اما بعد از مدتی هنجار جدید جواب داد و حتی مدیر شرکت وقتی ناخودآگاه تلفنش را چک می‌کرد، به خودش می‌آمد و آن را کنار می‌گذاشت.

تیم کم‌کم به مزیت‌های این تجربه جدید پی برد. پس از آن، جلسات بازدهی بیشتری پیدا کردند و تعهد افراد بیشتر شد. یکی از مهندسان می‌گوید: «قانون تکنولوژی ممنوع عالی است! حالا که افراد تمرکز بیشتری روی جلسه پیدا کرده‌اند، کارآیی آن بالاتر رفته است.» این پیروزی کوچک، درها را به روی ایجاد هنجارهای جدید دیگر هم باز کرده است؛ کارهایی مثل آماده کردن وسایل قبل از شروع جلسه، کوتاه شدن جلسات تا حد ممکن و در نهایت تنظیم ریتم جلسه برای هماهنگی بیشتر با برنامه اعضا.

5) به‌عنوان یک گروه دائم از هم اطلاعات بگیرید

در نهایت، ما دریافتیم که خیلی مهم است به‌طور دائم و آشکار از احساس افرادی که در جلسات شرکت می‌کنند و پیشرفت کاری آنها ارزیابی داشته باشید. ناکامی، تنفر و حتی ناامیدی، سیگنال‌هایی هستند که افراد را به سوی الگوهای بد سوق می‌دهند. به علاوه، تغییر پروتکل‌ها و رفتارها زمان می‌برد و جنبش‌های پایدار نیازمند توجه و تماس پیوسته است.

یک شرکت داروسازی در واحد بین‌الملل خود این کار را انجام داد. در ابتدای هر نظرسنجی، شرکت‌کنندگان به چهار سوال پاسخ می‌دادند: چه احساسی دارید؟ روش‌هایی که با آن زمان‌تان را صرف می‌کنید چقدر ارزشمند هستند؟ چه احساسی در کار کردن به‌عنوان یک تیم دارید؟ آیا این فرآیند پایدار است؟

پاسخ به این پرسش‌ها مباحثی حقیقی را روشن کرد که محتوای احساسی، استراتژیک و فنی داشت. صحبت‌های اولیه به‌طور خاص روی مشکل جلسه متمرکز بود، اما با گذشت زمان، مشخص شد اعضای تیم چه رویکردی به‌کار خودشان و همکاران‌شان دارند. برای همه این مراحلی که گفته شد، یک رهبری سازمانی باید وجود داشته باشد؛ اما نیازی نیست این رهبری لزوما از سوی مدیران ارشد صورت بگیرد. ما دریافته‌ایم که یک گروه تا زمانی می‌تواند رویکرد خود را نسبت به جلسات تغییر دهد که رهبر تیم اختیار و قدرت لازم را برای تشویق افراد به مطرح کردن مسائل، ریسک کردن، اشتباه کردن و کشف روش‌های جدید کاری داشته باشد.

همان‌طور که در چند شرکت در محدوده‌ای از صنایع مختلف شاهد بوده‌ایم، تغییر اتفاقات ریشه‌ای مثل برگزاری جلسه می‌تواند اثرات وسیعی داشته باشد. نیازی نیست جلسات کاری یک تله باشند، بلکه می‌توانند به مجرایی برای تغییر تبدیل شوند. چنین فرآیندی می‌تواند بهره‌وری، ارتباطات و یکپارچگی تیم را افزایش دهد. رضایت شغی و تعادل بین کار و زندگی هم که جای خودش را دارد.